Jeśli nie posiadasz szklanej kuli, w której możesz zobaczyć przyszłość swojego projektu czy pomysłu, warto zastanowić się nad innymi narzędziami, które mogą zmniejszyć ryzyko porażki. Jednym z takich pomysłów jest premortem. To warsztat, w trakcie którego możecie się wspólnie odkryć, jakie porażki mogą was spotkać w takcie czy na koniec projektu albo w wyniku decyzji. Oraz odkryjecie co zrobić, aby się przed nimi zabezpieczyć.

W 1989 roku grupa badaczy z uczelni Wharton School, Cornell University oraz University of Colorado na podstawie swoich badań odkryła, że spojrzenie na przyszłe rezultaty działania – wyobrażenie sobie, że pewne wydarzenia już się zadziały, zwiększa o 30% skuteczność prawidłowego zidentyfikowania przyczyn rezultatów naszego działania. [1] Podejście to było inspiracją do opracowania metody zwanej premortem, która wspiera identyfikację ryzyk np. w projektach oraz obrazuje możliwe skutki działania na długo przed ich objawieniem się.

Tak jak „postmortem” (pol. sekcja zwłok, autopsja, obdukcja) jest działaniem medycznym podejmowanym po śmierci pacjenta, ofiary zabójstwa itp., a w biznesie po nieudanym zakończeniu projektu, inwestycji, złej (jak się okazało) decyzji czy innego działania, aby odkryć przyczyny śmierci lub porażki, tak „premortem” jest ćwiczeniem, które powinniśmy wykonać przed podjęciem tej decyzji czy działania. Po to, aby przyjrzeć się z różnych perspektyw, z jakimi niepożądanymi efektami naszego działania możemy potencjalnie mieć do czynienia.

Co niedobrego może wydarzyć się w trakcie? Jakie mogą być skutki naszych decyzji czy postępowania? W odróżnieniu od typowych podejść analizy ryzyka tutaj skupiamy się na tym, co może się wydarzyć najgorszego. Patrząc z perspektywy przyszłości, przyglądamy się z jakiego o powodu „pacjent zmarł”, projekt upadł, obiecujący deal zamiast zysków przyniósł bankructwo firmy, a nowa kampania marketingowa zamiast zwiększyć sprzedaż spowodowała kryzys wizerunkowy firmy.

Ćwiczenie postmortem polega (w dużym skrócie) na zidentyfikowaniu potencjalnych porażek oraz wygenerowaniu wiarygodnych powodów, z których te porażki mogą się przydarzyć. Odbywa się (najlepiej) w postaci warsztatów, które trwają (w zależności od skali i wagi omawianego tematu) od 1 do kilku godzin.

Na potrzeby poniższego opisu zakładamy, że przeprowadzamy premortem w kontekście projektu, który ma doprowadzić do wprowadzenia na rynek nowego produktu, z dowolnej branży. Myślę, że prosto będzie Wam przełożyć to na premortem dla decyzji, usprawnienia procesu innowacyjnego, zaangażowania się w innowacyjne działania czy innych aktywności, które chcecie zakończyć sukcesem i dla których chcecie być przygotowani na potencjalne niepowodzenia.

I kolejne założenie : jesteś moderatorem (facilitatorem) takich warsztatów. Oczywiście Twoja wiedza też może być dołożona do tego co się wydarzy ale pamiętaj, że powodzenie poniższego w dużej mierze zależy od sprawności i jakości przeprowadzenia ćwiczenia.

Krok 1. – przygotowanie

Na początek zbierz zespół, który powinien wziąć udział w spotkaniu. Zastanów się, jakie osoby warto zaprosić. Aby praca przebiegała efektywnie, na warsztatach powinno wziąć udział ok. 6 osób, zaangażowanych merytorycznie w temat (tzn. nie licząc np. facilitatora czy osoby robiącej notatki). Unikaj spotkań, gdzie będzie więcej niż 10 osób. To pozwoli na efektywną pracę i skuteczniejsze dowiezienie sensownych rezultatów.

Zadbaj o to, aby pojawiły się osoby właściwe dla danego tematu osoby, zaangażowane w projekt, decyzję itp. działania. Muszą to być reprezentanci różnych aspektów związanych z tematem, w szczególności jego rezultatami.

Np. jeśli planujemy nowy produkt, to poza osobami zaangażowanymi bezpośrednio w jego tworzenie (np. Product owner/designer, menedżer projektu, wykonawca) powinny znaleźć się osoby patrzące na takie aspekty jak finanse (koszty vs zyski), marketing (czy i jak się to sprzeda) czy może nawet PR (jako wpływ nowy produkt, sposób jego wykonania, strategia marketingowa będą miały na postrzeganie naszej firmy).

Postaraj się, aby były to osoby z odpowiednim autorytetem i doświadczeniem, których opinie i rekomendacje będą akceptowane przez organizację. Jeśli wcześniej nie brały udziału w takim ćwiczeniu wyjaśnij im, jaki jest jego cel, na czym będzie polegało, jak będzie przeprowadzone, jaki będzie rezultat końcowy i co z tym rezultatem się wydarzy

Krok 2. – znajdź spektakularne niepowodzenia

Poinformuj wszystkich, że planowany projekt poniósł spektakularną klapę. Niech każda osoba zastanowi się, na czym na klapa/porażka może polegać. Jakie widzą problemy, które mogę się ziścić.

Aby ten krok przebiegał efektywnie uczestnicy powinni:

• patrzeć krytycznie na wszystkie elementy projektu, nie tylko na te, w których biorą udział
• nie obawiać się podawania tematów spoza własnych obszarów, w szczególności nie obawiać się urażenia czy obrażenia kogoś
• nie obrażać się i nie złościć na osoby, które generują pomysły związane z Twoim obszarem

Jeśli środowisko, w którym pracujecie, pozwala na szczerą i bezkonfliktową osobę, możesz tutaj zastosować burzę mózgów – „tradycyjną” lub np. opartą o metodę 6-3-5. [3]

Jeśli jednak obawiasz się niesnasek i konfliktów, skorzystaj ze zanonimizowanej burzy mózgów lub zbierz te problemy indywidualnie od każdego z uczestników przed spotkaniem i przedstaw je tutaj anonimowo, jako „głos zespołu”, a nie konkretnych osób.

Powyższe podejście jest też odpowiednie dla osób niechętnie zabierających głos publicznie. Tutaj sprawdza się też burza mózgów metodą 6-3-5.

Aby sprowokować uczestników do nieco innego niż zwyczajowe spojrzenie na potencjalne problemy, a w efekcie aby takie ćwiczenie miało większą wartość, możesz zaproponować im dwie techniki wizualizowania problemów:

• bagno – niech każdy z uczestników wyobrazi sobie największe, najgłębsze, najbardziej lepiące i cuchnące bagno, w jakie mogą wpaść; a teraz niech znajdą odpowiednik takiego bagna w obszarze (w przykładzie: projekcie), którym się zajmujecie;
• gremlin – niech każdy z uczestników wyobrazi sobie największego krytykanta, bojaźliwca, który mówi mu, co w tym projekcie może się nie udać oraz jak źle może się skończyć;

Wszystkie odnalezione problemy najlepiej zebrać w postaci kartek samoprzylepnych – jeden problem na kartce. Można je wtedy umieścić np. na tablicy (flipchart, whiteboard, ściana itp.)

Kolejne działanie to omówienie tych problemów tak, aby były w miarę jednakowo rozumiane przez wszystkich oraz aby wyeliminować podobne. Tutaj mogą pojawić się też nowe pomysły, na które nikt wcześniej nie wpadł, a został zainspirowany przeglądem. Dodajcie je do listy.

Jeśli Twoja grupa będzie miała problem z rozmawianiem o porażkach, może z wchodzeniem „z butami” w obszary, za które nie są odpowiedzialni, a może ktoś będzie miał problem z tym, że wskazujemy obszar, za który jest odpowiedzialny, jako przyczynę potencjalnej porażki, uświadom (jako moderator) zgromadzonym, że oczywiście możemy się obawiać o nasze stołki czy dobre samopoczucie, ale nie mówienie o trudnych sprawach nie spowoduje, że one znikną.

Oczywiście musisz zadbać o eliminację złośliwości i nadmiaru sarkazmu tak, aby nie rozbiły dyskusji. Utrzymuj uwagę grupy na celu spotkania, którym jest wymyślenie, jak zapobiegać porażkom, które mogą dotknąć lub do których swoje trzy grosze może dorzucić każda ze zgromadzonych na spotkaniu osób.

Krok 3. – nie wszystko na raz

W wyniku 2. kroku może pojawić się różna, czasami bardzo duża liczba problemów. Nierealne może być zajęcie się wszystkimi w trakcie spotkania. Bezsensowne może być późniejsze angażowanie się w analizę wszystkich tematów. Dlatego należy wybrać te, które zostaną z jakiegoś powodu uznane za najważniejsze. Aby wybrać odpowiednie tematy proponuję jedną z dwóch metod:

Macierz Esienhowera (inaczej: macierz decyzyjna)

Przypiszcie w wyniku dyskusji poszczególne pomysły do odpowiednich ćwiartek na flipcharcie z rysunkiem jak wyżej. Kierujcie się kryteriami:

• prawdopodobieństwa wystąpienia danego zdarzenia
• jakiej wysokości stratę* może takie zdarzenie przynieść

* strata może być np. nieuzyskanymi korzyściami, stratą finansową (większe koszty niż przychody), utratą dobrego wizerunku, opinii itp.

Głosowanie „monetami”

Każdy z uczestników dostaje określoną liczbę wirtualnych pieniędzy (zazwyczaj 5-6 „monet”). Pomysły umieszczamy/spisujemy na flipcharcie. Uczestnicy mogą głosować na dany pomysł „obstawiając” go posiadanymi monetami. Mogą je postawić wszystkie na jedną pozycję lub rozłożyć na różne, w różnych kwotach. Łącznie mogą położyć tyle „monet”, ile dostali. Pomysły zostają spriorytetyzowane od tych z największą do tych z najmniejszą ilością monet. Dodatkowo można się umówić, że np. pomysły z najmniejszą (np. 0-2) ilością monet porzucamy. Na warsztacie zajmiemy się tymi pięcioma czy sześcioma, które mają najwięcej monet. Zajęcie się pozostałymi zaplanujemy na inny termin lub delegujemy do odpowiednich osób w projekcie czy organizacji.

Pierwsza metoda jest na pewno skuteczniejsza dla większej liczby pomysłów (powyżej 10). Niejako przy okazji pozwala przeanalizować przedstawione propozycje pod kątem prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz wielkości potencjalnej straty, która może się wydarzyć. Głosowanie „monetami” pozwala na szybką priorytetyzację mniejszego zbioru pomysłów. Można oczywiście zastosować kombinację obu metod

Krok 4. – pomysły rozwiązań

W tracie warsztatów omówcie problemy, którym nadaliście najwyższy priorytet. Zastanówcie się nad m.in. odpowiedziami na poniższe pytania:

• Co możemy zrobić, aby zapobiec wystąpieniu danego ryzyka?
• Jak zmniejszyć prawdopodobieństwo jego wystąpienia, a najlepiej je wyeliminować?
• Jak zmniejszyć straty – koszty jego ewentualnego wystąpienia?
• Co może spowodować wystąpienie danego problemu (tzw. trigger, wyzwalacz)?
• Po czym poznacie, że problem się zmaterializował?
• Kto i przy czyjej pomocy będzie musiał zająć się problemem, który już wystąpił?

To oczywiście nie są wszystkie możliwe do zadania pytania. A nawet nie wszystkie z nich muszą zostać zadane. Musicie zadać pytania adekwatne do problemu, specyfiki projektu, organizacji, otoczenia itp.. Np. w mocno regulowanych obszarach, jak bankowość, może pojawić się pytanie typu: „Jak na to zareaguje Komisja Nadzoru Finansowego?”.

Każdy problem powinien być omówiony oddzielnie, ale zwracajcie uwagę na potencjalne powiązania między nimi.

W efekcie tego kroku dla każdego z omawianych problemów powinna pojawić się lista zadań, które pomogą zapobiegać, uniknąć, zminimalizować lub zmniejszyć szkody wywołane przez dany problem.

Znowu – jeśli pojawi się dużo potencjalnych rozwiązań, możecie je spriorytetyzować korzystając  z metod opisanych w kroku 3. . Przy czym macierz decyzyjna będzie wyglądała nieco inaczej, np. tak:

Zwróćcie uwagę na tzw. „nisko wiszące owoce” – rozwiązania, które znajdą się w 1. ćwiartce. To te pomysły, które przy niskich kosztach ich wdrożenia dają wysoką skuteczność rozwiązania problemu. Na pewno takie się pojawią i nimi warto zająć się w pierwszej kolejności.

Przy priorytetyzacji „monetami” zastanówcie się wcześniej, czy na pierwszy rzut oka nie widzicie takich „nisko wiszących owoców” i one powinny z definicji uzyskać najwyższy priorytet. A pozostałe możecie spriorytetyzować „monetami”.

Krok 5. – przełóż na działania

Najważniejsza część zadania. To co zostało wymyślone musi zostać przekute na działanie.

1. ćwiartka (najwyższy priorytet) – działania powinny być zaplanowane i przypisane do wykonania najlepiej w trakcie warsztatów, lub jak najszybciej po nich.
2. ćwiartka – działania powinny zostać omówione na oddzielnym spotkaniu, nieco później, może w węższym gronie osób, które powinny się nimi zająć.
3. ćwiartka – ustalcie, kto powinien zająć się tymi działaniami w ramach swojej bieżącej, regularnej działalności. Może to być (w naszym przypadku) odpowiednia osoba z zespołu projektowego lub np. ktoś z działu finansowego, kto nie bierze bezpośrednio udziału w projekcie, ale dzięki swoim kompetencjom może pomóc w tym temacie.
4. ćwiartka – te tematy pomijamy.

Jeśli jesteś kierownikiem projektu lub osobą odpowiedzialną za całość inicjatywy analizowanej w ramach premortem, Twoim obowiązkiem jest zadbanie, aby zadania trafiły w odpowiednie ręce i zostały zrealizowane w ustalony sposób.

Jeśli w projekcie lub w organizacji są osoby odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem, opisane problemy wraz z pomysłami rozwiązań powinny trafić w jej ręce jako najbardziej kompetentnej osoby, która zajmuje się „unikaniem problemów”. I wówczas będą elementem realizowanych standardowych procesów.

Pamiętaj też, że otoczenie Twoje organizacji nie jest stabilne i zwłaszcza w dłuższym okresie czasu może bardzo się zmieniać. Dlatego zastanów się, czy przy długich inicjatywach nie warto powtórzyć premortem co jakiś czas.

Korzyści z premortem

Dzięki zaproponowanemu podejściu mamy szansę przygotować się na najgorsze rzeczy, które mogą wydarzyć się w naszym projekcie, realizowanych zadaniach czy podejmowanych decyzjach. Im wcześniej zidentyfikujemy potencjalne problemy, zwłaszcza te bardziej prawdopodobne i o dużej „sile rażenia”, tym lepiej i taniej będziemy mogli zapobiec ich nieprzyjemnym skutkom.

Chociaż w tematach projektowych, decyzyjnych czy zadaniowych zajmujemy się analizą ryzyka przed podjęciem działań, opisane powyżej podeście premortem oferuje pewne unikalne korzyści. Pomaga nie tylko na wczesnym identyfikowaniu potencjalnych problemów. Premortem zmniejsza też ryzyko występowania podejścia „niech się wali i pali, a my róbmy mimo wszystko”, które często reprezentują osoby mocno zaangażowane w projekt.

Co więcej, jak pokazuje praktyka, ujawnia często słabości i zagrożenia, na które nikt wcześniej nie wpadł. A to dzięki pracy zespołowej, wspólnemu zastanawianiu się nad potencjalnymi niebezpieczeństwami czy negatywnymi konsekwencjami. Przy okazji członkowie zespołów pracujących nad identyfikacją problemów czują, że doceniona zostaje ich wiedza i doświadczenie.

Ważne jest też spojrzenie na potencjalne problemy z różnych perspektyw, które mogą nie być znane np. wszystkim uczestnikom projektu. Ostatecznie premortem może być najlepszym sposobem na uniknięcie konieczności bolesnej „sekcji zwłok” (potsmortem) nieudanego projektu!

Źródła:

[1] Mitchell, Deborah J., Russo, J. Edward, and Nancy Pennington (1989), „Back to the Future: the Role of Temporal Perspective in the Explanation of Events,” Journal of Behavioral Decision Making, 2, 25-38., https://www.researchgate.net/publication/227768493_Back_to_the_future_Temporal_perspective_in_the_explanation_of_events/link/59ca7dc40f7e9bbfdc36a93e/download

[2] https://hbr.org/2007/09/performing-a-project-premortem

[3] Method 6-3-5 (BrainWriting) –  https://www.youtube.com/watch?v=TR1i1PPd8ZU&ab_channel=linkmv97

---

^{reklama własna}

---